Les réunions de travail et les conférences téléphoniques des comités d'entreprise sont un mal organisationnel répandu également dans de nombreuses institutions financières. Dans de nombreux cas, d'autres moyens de communication sont plus efficaces et favorisent également le changement culturel vers une organisation agile. Les réunions et les conférences téléphoniques sont très répandues, y compris dans de nombreux établissements financiers. Cependant, ils ont souvent la réputation de paralyser non seulement des départements entiers, mais même des entreprises entières et cse entreprises. Dans l'article récemment publié sur les réunions et les conférences téléphoniques en tant que mal organisationnel, j'ai fait état de la façon dont les employés et les cadres désespèrent de l'abondance, de la durée et du contenu de nombreux événements plus ou moins inutiles de ce type. La réaction et l'approbation de cet article ont été énormes.
Cela dépend de la quantité.
Tout d'abord, il convient de noter que les réunions internes de la délégation des personnels peuvent très bien avoir leur justification. Cela est particulièrement vrai lorsque les employés ont besoin d'être informés et motivés. Dans ce cas, les réunions constituent un bon investissement en temps. La critique n'est donc pas dirigée contre les réunions en tant que telles, mais contre le nombre excessif et le manque d'efficacité des événements internes. Les responsables devraient se demander si les appels téléphoniques bilatéraux ne sont pas, dans de nombreux cas, beaucoup plus efficaces.
Les conférences téléphoniques
Les conférences téléphoniques peuvent également être très utiles, notamment lorsqu'il s'agit de surmonter la distance en temps et donc d'économiser du temps et des frais de déplacement. Ici, il n'y a pas que la foule qui donne lieu à des critiques. Les critiques portent souvent sur le nombre beaucoup trop élevé de participants à un appel. Un coup d'œil à la liste de toutes les personnes qui composent un numéro très rapidement montre combien de temps précieux est perdu avec des employés qui ne sont touchés qu'indirectement. Dans la grande majorité des cas, un bref appel téléphonique bilatéral aurait été tout à fait suffisant.
La sauvegarde interne
Si l'on s'interroge sur les causes réelles d'une telle perte de temps, c'est très souvent la contrainte de la sauvegarde interne, qui est particulièrement fréquente dans les structures hiérarchiques. Si certains événements ne se produisent pas comme prévu par la personne responsable, c'est dans la nature de l'être humain qu'une foule d'explications presque inépuisables doivent être fournies. C'est aussi pour se distraire de sa propre mauvaise performance.
La culture de couverture comme problème
Les exemples les plus courants sont l'avancement négatif d'un projet ou la perte inattendue d'une commande. Cela crée une véritable culture de couverture sous la devise, les autres sont à blâmer. Il en résulte une énorme puissance réactive, car contrairement à la nécessaire conservation des ressources, il y a beaucoup de réunions et de discussions inutiles à caractère de justification. En tout état de cause, les rendez-vous qui servent la propre réputation de l'entreprise sont souvent pris beaucoup plus au sérieux que les rendez-vous avec les clients. D'ailleurs, cela est particulièrement vrai pour les entreprises qui sont un peu en retard dans leur réussite. Ici, la spirale du succès tourne vers l'intérieur et non vers l'extérieur. Les réunions internes et la recherche d'erreurs et de coupables deviennent plus fréquentes, le client est négligé. Selon la devise : si rien ne fonctionne plus, les entreprises se replient sur elles-mêmes.
La culture
Venons-en à la deuxième question : qui va initier le pas décisif vers le changement ? En fait, c'est assez simple : la rencontre de la culture et de la culture de la sécurité ont une chose en commun : les deux mots contiennent le terme culture. Et la culture doit être vécue et ne peut être simplement prescrite. Si l'on veut changer la culture, il faut en donner l'exemple. Et dans les organisations classiques, seule la direction générale est capable de le faire. Dans les organisations agiles avec des équipes auto-organisées, cependant, les membres de l'équipe peuvent le faire eux-mêmes. En tout état de cause, les organisations agiles sont moins sensibles à une culture de la sécurité, car l'esprit est généralement très différent : on fait confiance aux employés et la possibilité d'échec est accordée à tout moment et à tout employé. L'échec n'est pas considéré comme une interruption de carrière, mais comme une opportunité de développement ultérieur.
Trois recommandations pour une coopération plus efficace
Résumons ces considérations en trois recommandations :
- Réfléchissez aux conférences téléphoniques dont vous pouvez vous passer et passez plutôt des appels bilatéraux. C'est nettement plus rapide et plus efficace.
- Ne tenez des réunions internes que si elles sont correctement préparées et pas seulement pour des raisons de sécurité.
- Vivez les deux recommandations, accompagnées d'une gestion en se promenant, c'est-à-dire un comportement de management dans lequel le contact personnel direct entre la direction et les employés à tous les niveaux de la hiérarchie est prioritaire.