Dans les projets, des instruments standardisés de gestion de projet sont régulièrement utilisés. L’élément central est le rapport d’état à différents niveaux d’agrégation, généralement avec des “feux de signalisation” supposés être adaptés à la direction. Dans ce contexte, l’ancienne règle de base est que le nombre de feux de signalisation jaunes ou même rouges avec les positions hiérarchiques des destinataires du rapport est strictement égal à zéro.

Si vous vous renseignez de manière informelle sur le projet ou l’environnement du projet, une image clairement différente apparaît souvent. Tout d’abord, il convient de préciser si ces expressions d’opinion sont des impressions fausses ou mal informées, voire un simple rejet du projet. Dans la plupart des cas, une évaluation reste ultérieure, à laquelle il convient d’accorder une grande importance, pour de nombreuses raisons.

Instruments de gestion de projet généralement conçus pour le contrôle formel

Dans les grands projets, l’utilisation d’instruments formalisés pour le contrôle du projet est absolument nécessaire afin de maîtriser efficacement la complexité. Les normes garantissent que les risques, les progrès et l’état d’avancement sont communiquées sous une forme cohérente, que les résultats intermédiaires et finaux sont acceptés et que les modifications du contenu du projet, de l’utilisation des ressources et des exigences sont décidées et documentées de manière compréhensible.

Pratiquement tous les grands projets ont un impact sur les TI, les structures organisationnelles, les processus et les employés, de sorte que de nombreuses spécifications externes doivent être respectées. Les audits d’accompagnement de projet sont également de plus en plus courants. Dans ce contexte, il est compréhensible que les personnes impliquées dans le projet veuillent et doivent “sécuriser” le projet et elles-mêmes également dans diverses directions.

Cependant, il existe un conflit d’objectifs latent avec les attentes des sponsors et des décideurs concernant le projet. La préférence marquée pour la prise en compte de solutions toutes faites plutôt que pour le traitement des problèmes est une préférence humaine normale pour l’évitement des conflits, qui est commune à tous les niveaux de gestion.

Les procédures conventionnelles de gestion de projet offrent une variété de possibilités pour “résoudre” ce conflit d’objectifs, allant de missions de projet formulées de manière vague à la définition de prémisses de projet qui ne sont que partiellement proches de la réalité. En passant par la création de catalogues étendus de risques de projet, qui sont toujours signalés de manière formellement correcte, mais ne sont pas nécessairement abordés de manière matérielle. Le résultat d’une telle culture de projet est l’observation malheureusement fréquente, que les développements négatifs sont largement absorbés au sein de l’organisation du projet afin de ne rapporter que les feux verts “au monde extérieur”, si possible.

Le grand danger ici est que les risques et les problèmes réels soient dissimulés par des solutions fictives. L’objectif de présenter des solutions plutôt que des problèmes aux décideurs est correct en principe. Cependant, la pratique montre trop souvent l’absence d’une culture du conflit. Par exemple lorsque des impulsions venant de l’extérieur du projet entraînent des changements dans la portée ou l’affectation des ressources, sans que ceux-ci soient suffisamment pris en compte dans le projet.

Les feux de signalisation verts, par exemple, après des réductions budgétaires, devraient toujours rendre les gens méfiants, même s’ils sont vraisemblablement formellement corrects et plausiblement justifiés. Peut-être la portée du projet a-t-elle été “secrètement” réduite sans que cela soit clairement communiqué…

Du berceau au berceau de la vérité

Loin des rapports formels sur le projet, il existe un large éventail de communications, au sein du projet et à propos du projet, mais aussi entre les participants au projet et les personnes extérieures. Une communication de projet bien positionnée fournit les instruments et le contenu nécessaires à cette fin, mais ne peut pas contrôler complètement, son utilisation. La communication informelle mène une “vie propre”.

La maturité de la culture du projet et aussi de la gestion du projet peut maintenant être assez bien déterminée par la façon dont “le projet” traite cette communication informelle. En premier lieu, il devrait être évident que toute communication négative nuit au projet, même si elle est factuellement incorrecte. Cependant, la communication informelle se réfère rarement à des faits concrets : il s’agit le plus souvent d’états d’âme et d’opinions provenant du projet et à son sujet.

Afin d’analyser la communication informelle, il est donc nécessaire de supprimer les éléments tactiques, tels que les signaux envoyés consciemment par les opposants au projet. L’un des outils de nettoyage les plus simples consiste à observer la communication au niveau des employés plutôt qu’au niveau de la direction. Plus les communicateurs sont éloignés du projet, moins le contenu est concret, mais aussi plus il est authentique. Une enquête auprès de personnes apparemment “non impliquées”, c’est-à-dire pour rester dans le cadre des “enfants”, est donc souvent conseillée.

Ainsi, si une humeur notable dans l’entreprise indique que le projet va mal mais que tous les feux sont au vert, les responsables du projet sont appelés à agir. Soit la communication du projet ne remplit pas son objectif et doit être améliorée, soit le projet se déroule réellement différemment de ce que les feux de signalisation suggèrent et doit être mis à l’épreuve. C’est probablement le cas des deux en même temps.

Mais l’empereur est nu !

Même avec des projets de longue durée, le changement constant de la portée et de l’organisation du projet est normal. Chaque demande de changement est généralement bien justifiée et conduit à une stabilisation ou à une amélioration de l’état du projet. Ainsi, le projet reste toujours plus ou moins “vert”. Il serait souvent utile de revenir sur les attentes à l’origine du projet.

Pour rester à l’image du conte de fées : tous les courtisans sont satisfaits, mais en réalité l’empereur n’a plus du tout de vêtements…Une telle apparence peut faire mal, mais elle permet de calibrer ce qui a été réalisé. Le résultat peut être l’acceptation consciente des changements qui ont eu lieu.

Une communication appropriée est recommandée ! Mais aussi la pression sur le “bouton de réinitialisation” et un ajustement jusqu’à un nouveau projet peuvent être la bonne décision.

Exemple pratique : la migration vers un système standard

Dans un grand projet, l’ensemble des activités d’une banque devrait être migré vers une application standard. Une analyse sommaire a permis de déterminer la capacité à cartographier l’entreprise. Au cours du projet, cependant, il est apparu clairement que non seulement le projet dans son ensemble était beaucoup plus complexe que prévu, mais surtout que de nombreuses fonctionnalités “complexes” des systèmes existants ne pouvaient pas être cartographiées dans le système cible, ne pouvaient pas être cartographiées à temps ou ne pouvaient pas être cartographiées à un coût raisonnable.

Les modifications de la portée du projet décidées dans le cadre de processus bien définis ont fait que, bien que les feux de signalisation du projet soient restés verts, les principaux objectifs initiaux du projet, à savoir le remplacement complet des systèmes existants, n’ont pas été atteints. Bien que cette conséquence ait été prévisible à un stade très précoce pour tous les acteurs impliqués au niveau des projets opérationnels, la contrainte “politique” de faire état des succès et des feux verts a empêché une évaluation bien fondée.

En conséquence, le projet a été extrêmement mal perçu dans de grandes parties de l’institution, et la fluctuation du personnel du projet a été à un niveau préjudiciable au projet.

Cela ne signifie nullement que, si une évaluation impartiale avait été faite, les décisions relatives au projet auraient été prises différemment. Mais une discussion ouverte sur les nouvelles conclusions aurait au moins considérablement amélioré l’atmosphère dans le projet et donc l’acceptation et la mise en œuvre des résultats du projet.

Regarder de plus près la bouche des gens

L’utilisation de la communication informelle sur les projets exige au départ de comprendre que la communication se fait toujours dans deux directions. Outre le “mode d’émission”, il faut donc également des “antennes de réception”.

Les instruments nécessaires à cet effet sont suffisamment connus et sont pour la plupart de nature simple. Par exemple, la question de “l’humeur du projet” devrait être un point permanent de l’ordre du jour de toutes les commissions. Les réponses ne devraient pas être sur-interprétées, mais prises au sérieux et vérifiées quant à leur contenu matériel.

Les expositions itinérantes et les réunions publiques avec des plates-formes de marché, des forums de discussion, etc. peuvent être utilisées comme des instruments établis, des concepts multiplicateurs systématiques pour la participation des leaders d’opinion qui peuvent être mis en œuvre. De cette façon, même après l’achèvement du concept, les exigences techniques peuvent être testées avec les utilisateurs finaux et des informations précieuses peuvent être obtenues sur la conception détaillée.

Pour garantir l’exhaustivité de la “réception des nouvelles”, la gestion du projet devrait également impliquer spécifiquement d’autres parties prenantes et points de collecte d’informations dans une communication bidirectionnelle continue.

Une communication interne bien positionnée est un bon exemple, ou plus simplement les membres habituellement bien informés du comité d’entreprise ou du conseil du personnel, en dehors de la co-détermination formelle souvent dominée “politiquement”. Et, bien sûr, la gestion du projet a besoin du soutien des décideurs, des sponsors et des gestionnaires de portefeuille ou de programme affectés au projet.

Le défi n’est donc pas les instruments de communication, mais la volonté et l’empressement de rechercher consciemment des opinions “négatives”. Non pas pour “démolir” le projet, mais pour transformer les critiques en impulsions positives et ainsi accroître la crédibilité et le succès du projet en même temps.

Conclusion : des impulsions précieuses grâce à la communication informelle

La réduction généralisée de la communication de projet à l’envoi d’informations “dures” sur l’état et les résultats gaspille la chance d’obtenir des impulsions précieuses pour le projet en recueillant systématiquement un retour d’information “doux”.

Et même si ces impulsions ne conduisent pas à des décisions de projet modifiées, elles donnent au moins au projet la possibilité de connaître les attentes des utilisateurs ultérieurs concernant le résultat du projet à un stade précoce.

La gestion du changement ne commence donc pas seulement avec la présentation des résultats du projet, mais bien avant, la mise en œuvre qui est plus rapide. Et, comme chacun le sait, la réussite d’un projet ne passe pas par l’acceptation des résultats par les comités, mais par la mise en œuvre effective par les utilisateurs et les personnes concernées.