Le tableau de bord prospectif (en abrégé BSC) est un outil utile pour l’orientation stratégique de l’entreprise. Communiquer la stratégie de l’entreprise aux employés de l’entreprise peut être difficile. La communication, dans une structure, est importante. Si votre employé connaît et intériorise les objectifs stratégiques, il peut les poursuivre de manière cohérente.

Cela fonctionne particulièrement bien dans les PME, car les niveaux hiérarchiques sont plats et les canaux de communication du haut vers le bas sont courts.

On va vous présenter le BSC étape par étape et vous montrer le potentiel de ce système d’indicateurs clés de performance. Vous apprendrez les caractéristiques de base du BSC, les ratios qui peuvent être utilisés et ce qui est nécessaire pour l’introduction. En outre, on va voir les problèmes typiques de la mise en œuvre dans la pratique.

Qu’est-ce que le tableau de bord prospectif ?

Considérez le BSC comme l’impression d’un planificateur d’itinéraire avec une liste de contrôle pour un voyage de plusieurs jours. Vous définissez d’abord votre destination, puis vous décidez de votre itinéraire. Voilà : Vision et stratégie. Comme vous voyagez avec plusieurs conducteurs, notez tous les arrêts qui doivent être effectués et leurs raisons.

Dans les étapes intermédiaires, vous enregistrez des questions telles que la quantité de carburant dans le réservoir, les signes de fatigue du conducteur, ce sont vos chiffres clés. Chacun a accès aux informations nécessaires et chacun arrive à destination en toute sécurité.

Si vous imaginez ce concept pour votre entreprise, vous obtenez le tableau de bord prospectif, parce qu’elle ne regarde pas les choses de manière unidimensionnelle, mais les montre de manière équilibrée.

Il a été développé et introduit par David P. Norton et Robert S. Kaplan au début des années 1990. Dans l’infographie suivante sur le parcours du BSC, vous pouvez voir les différentes étapes que nous allons maintenant parcourir.

Le tableau de bord prospectif permet une meilleure organisation

En général, le tableau de bord prospectif est davantage utilisé dans les grandes ou moyennes entreprises. Il met de l’ordre dans le chaos de la stratégie et très peu de petites entreprises se préoccupent actuellement de la formulation de leur vision et de sa mise en œuvre. Le BSC est une bonne occasion pour les petites entreprises de se positionner de manière plus orientée vers l’avenir !

La communication de la stratégie aux employés et l’internalisation de la vision de l’entreprise sont plus faciles à mettre en œuvre ici que dans les grandes entreprises.

Condition préalable : la petite entreprise ou travaille sur une stratégie concrète et la communique aux clients et aux employés. Sans votre carte stratégique, votre plan de route personnel, vous n’avez pas besoin d’un tableau de bord équilibré ! Le BSC n’est pas un rapport dépouillé, parsemé de chiffres clés.

Plus précisément, en général, le tableau de bord prospectif aide à transformer les objectifs stratégiques en mesures opérationnelles. Vous savez ce que vous voulez atteindre, vous connaissez les points de contrôle où vous pouvez saisir vos chiffres clés et les évaluer ultérieurement. Le BSC est donc beaucoup plus complet qu’une simple gestion des chiffres.

Comment fonctionne le tableau de bord prospectif ?

L’avenir est rendu tangible et sa mise en œuvre peut être suivie grâce à certaines mesures. Cela semble abstrait, mais cela se fait à partir de quatre perspectives classiques, que nous allons maintenant parcourir ensemble. Selon l’industrie, une 5e ou 6e dimension peut être incluse dans la réflexion. En effet, toutes les entreprises ne peuvent pas être suffisamment intégrées dans le système suivant.

Les 4 perspectives typiques

  • Perspectives financières

Cette perspective fournit des informations sur la situation économique de l’entreprise. Trois objectifs principaux sont poursuivis ici : Croissance des revenus, réduction des coûts et utilisation des actifs. Les chiffres clés les plus simples à cet égard sont, d’une part, les taux de croissance des recettes et les potentiels de réduction des coûts, ainsi que le pourcentage des investissements dans les recettes.

  • Le point de vue du client

La première étape consiste à définir le marché de l’entreprise. Ensuite, on crée des profils de clients qui opèrent sur ce marché. Les chiffres clés classiques sont la fidélité des clients, la satisfaction des clients, l’acquisition de clients, la rentabilité des clients et les parts de marché. En outre, les relations avec les clients, les caractéristiques du service et l’image doivent être prises en compte.

  • Perspective du processus

Si et à quelle vitesse quelqu’un répond au téléphone, si les produits ont exactement la même qualité ou si les processus sont traités rapidement : lorsqu’il s’agit de processus, vous devez vous concentrer principalement sur les processus critiques. Ceux-ci ont une influence énorme sur la satisfaction du client et donc sur l’objectif de l’entreprise. Par exemple, de nouveaux processus peuvent être identifiés des processus auxquels personne ne pense consciemment ! La capacité d’innovation d’une entreprise s’en trouve considérablement accrue. En outre, l’optimisation des processus d’entreprise existants doit encore progresser. Les chiffres clés sont ici la qualité, le temps de réponse, les coûts et le pourcentage des ventes des produits nouvellement introduits.

  • Perspective potentielle

Nous nous chargeons de la mise en œuvre de la stratégie ! C’est pourquoi nous nous concentrons sur l’amélioration continue de la situation actuelle. Nous mettons en adéquation le volume de performance atteint et le volume de performance requis afin d’atteindre les objectifs fixés. L’accent est mis sur les personnes, les systèmes et les processus. Comment atteignez-vous vos objectifs ? Formez mieux votre personnel, investissez dans des systèmes d’information pertinents et alignez-les sur les processus essentiels.

Les mesures importantes se situent principalement dans le domaine social, comme la satisfaction, la loyauté et la productivité des employés. En outre, l’accès aux systèmes d’information présente un intérêt.

Le point de vue des fournisseurs

Les retards de livraison peuvent rapidement mettre une entreprise en difficulté, surtout dans le secteur manufacturier. Considérez les fournisseurs clés comme des partenaires stratégiques et donnez-leur leur propre point de vue. La profondeur de la coopération entre le fournisseur et l’entreprise peut être utilisée comme un chiffre clé. Concrètement, cela signifie : quels fournisseurs sont impliqués dans la production ou le développement et dans quelle mesure.

Le point de vue des prêteurs

Pour financer l’entreprise, vous devez normalement faire appel à des prêteurs externes. Si vous voulez vous développer et augmenter votre production ou vos sites, vous ne pouvez pas éviter d’emprunter. Une mesure possible peut être la fréquence de la communication entre la banque et la direction.

Outre ces perspectives, d’autres sont envisageables, telles que la perspective organisationnelle, la perspective de l’introduction, la perspective de la communication, etc. C’est votre feuille de route, vous pouvez la concevoir en fonction de vos besoins.

Comment créer le tableau de bord prospectif étape par étape ?

Premières étapes : formuler les objectifs stratégiques et les chiffres clés associés dans les perspectives respectives. Vient maintenant la tâche la plus importante dans la mise en œuvre d’un tableau de bord prospectif : la création d’une carte stratégique. Ou métaphoriquement parlant : nous ouvrons la carte et nous nous demandons non seulement où va le voyage, mais aussi quelle route nous prenons.

La carte stratégique est une représentation des relations de cause à effet. Elle relie les points de vue entre eux et les uns avec les autres. Chaque point de stratégie nécessite une raison pour l’action ciblée et une raison pour la mettre en œuvre. Grâce aux informations de la carte stratégique, vous communiquez plus durablement à vos collaborateurs ce que vous attendez d’eux et quelle stratégie chacun poursuit ensemble.

Ainsi, le tableau de bord prospectif est plus qu’un simple système arbitraire de chiffres clés : la carte stratégique révèle les liens qui existent dans la stratégie entre les employés, les clients, les processus, les potentiels, les perspectives, etc. Il montre les relations et les dépendances dans le système et clarifie les effets sur les mesures.

La carte stratégique sert également de plan de travail approximatif. La clarté des interrelations entre les objectifs de la perspective respective favorise la prise de conscience des départements qui doivent travailler ensemble et de quelle manière.

Comment créer une carte stratégique ?

Fondamentalement, le processus de création d’une carte stratégique se compose de trois étapes. Avant de commencer, il faut se demander quelle méthode utiliser pour élaborer la carte stratégique. Il y a deux approches ici. L’une est l’approche descendante et l’autre l’approche ascendante :

  • Approche descendante du BSC

La carte stratégique est structurée de haut en bas. On commence par la perspective supérieure, la perspective financière et on descend jusqu’à la perspective potentielle. Les objectifs sont également liés dans cet ordre. L’un des avantages de cette méthode est l’exhaustivité de la cartographie. Les objectifs de la perspective financière sont liés aux objectifs des autres perspectives individuellement. Cependant, cette approche crée plus de liens redondants que la méthode ascendante.

  • Approche ascendante du BSC

L’approche ascendante fonctionne dans le sens inverse de la méthode descendante. Vous commencez par la perspective potentielle et vous reliez vos objectifs de bas en haut jusqu’à la perspective financière. La question que vous devez vous poser est la suivante : “Voulons-nous atteindre l’objectif en question de manière à ce qu’il soutienne la mise en œuvre de l’autre objectif ?”

Structure de la carte stratégique

Avez-vous décidé d’une méthode pour lier les objectifs ? Commencez ensuite à élaborer la carte stratégique en suivant les trois étapes suivantes. Tout d’abord, les objectifs d’un niveau sont examinés pour voir s’ils sont interdépendants. Une fois que les interdépendances ont été clarifiées, les objectifs stratégiques d’un niveau sont liés à ceux des autres niveaux. Une fois que les relations de cause à effet ont été clarifiées, une représentation causale est disponible dans une carte stratégique, mais celle-ci est généralement complexe et peu claire. Pour cette raison, la carte stratégique est insuffisante pour une utilisation pratique. La communication de la stratégie vers les employés n’est pas réalisable.

C’est la raison pour laquelle la carte stratégique est analysée afin d’y trouver des relations stratégiquement importantes. La carte stratégique simplifiée qui en résulte met davantage l’accent sur les relations stratégiquement importantes et améliore la communication de la stratégie globale. La réduction de la complexité peut se faire par plusieurs méthodes. L’une d’elles consiste à ne cartographier que les effets principaux et à omettre les effets secondaires positifs.

Idéalement, l’histoire de la stratégie devrait être créée immédiatement après l’élaboration de la carte stratégique, afin que les idées et les réflexions puissent être saisies. L’histoire de la stratégie contient les descriptions des relations et de leur influence mutuelle.

Comment mettre en œuvre avec succès un tableau de bord prospectif dans une petite entreprise ?

L’introduction d’un tableau de bord prospectif n’a de sens que si vous poursuivez une stratégie globale concrète dans l’entreprise. Dans les petites entreprises, on constate plus souvent l’absence d’une vision d’entreprise clairement définie. Pour changer cela, la stratégie doit être identifiée et mise sur papier. Cela nécessite de réfléchir à la manière dont l’entreprise est alignée et doit être formulée. Sans cette étape, les objectifs ne peuvent être poursuivis et réalisés. Par conséquent, la BSC contribue à son développement pour mettre en œuvre la stratégie et la trouver en premier lieu.

Pour la même raison, il doit y avoir une volonté au niveau de la direction d’autoriser des changements dans le processus de planification. Ils sont chargés de rendre la stratégie compréhensible pour les employés et de mettre en évidence les liens structurels.

En outre, une quantité suffisante de données est nécessaire pour identifier les différents chiffres clés. Sans cette base, vous ne pouvez pas formuler de chiffres clés. Plus vous documenterez les processus de l’entreprise, moins vous devrez déployer d’efforts pour la collecte des données.

Il faut beaucoup de discipline pour mettre en œuvre un BSC ! Vous devez veiller à subordonner chaque action entrepreneuriale à la stratégie. Cela peut poser des difficultés, surtout dans les petites entreprises, car la volonté d’adopter de nouvelles méthodes de planification et de contrôle fait souvent défaut.